Identificando e desenvolvendo especialistas (SMEs) nas organizações

Por Raquel Balceiro, D.Sc.

Fonte: Raeng, in Unsplash

Para uma empresa que atua num segmento super especializado, no qual as curvas de aprendizagem são longas e os processos de substituição ou reposição de especialistas é mais complexo, é vital reter especialistas de modo a preservar conhecimentos estratégicos, adicionalmente a um plano estruturado de gestão do conhecimento. Esses profissionais são caros, pois além de bem remunerados, precisam estar em constante desenvolvimento, para manter ativo seu pensamento crítico e evitar a obsolescência de seus conhecimentos. Esse desenvolvimento pode ser realizado de maneira formal e informal, pode envolver treinamentos e iniciativas de gestão de conhecimento, mas invariavelmente, não se dá por meio de uma iniciativa única. Ao contrário, envolve um grupo de iniciativas que se inter-relacionam.

Algumas empresas, no entanto, ainda insistem em bater na tecla: “ninguém é insubstituível”. Realmente, não somos. Mas, na minha opinião, isso depende. É claro que, como seres humanos, estamos sujeitos à vários eventos ao longo da nossa vida, como viajar a trabalho, tirar férias, participar de treinamentos, nos acidentar ou adoecer e até — pasme! — morrer. Nestas horas, como é bom termos um substituto, parceiro, backup, ou qualquer que seja o nome dado aí na sua empresa, que possa nos apoiar e preencher a lacuna de conhecimentos que deixamos para o restante da equipe, não é mesmo? Isso não reduz a nossa importância, até porque ela está relacionada com a nossa capacidade de pensar estrategicamente, de usar o nosso discernimento e repertório, de encontrar soluções rápidas para os problemas organizacionais, trabalhando ou não de improviso, e de acionar nossas redes internas e externas para resolver as questões que se apresentam de modo colaborativo ou cooperativo.

Porém, desenvolver esse substituto, a depender da profundidade do conhecimento (expertise) de que estamos falando, não é tarefa fácil, pois depende do conjunto de conhecimentos e experiências que ele dispõe e do quanto seu repertório conversa com o repertório de conhecimentos e experiências do profissional que será substituído, temporária ou permanentemente.

Quando assumi a posição de coordenadora na área de Engenharia, Materiais e Tecnologia de uma grande empresa brasileira, me foi dada a missão de identificar e desenvolver conhecimentos e competências de um conjunto de especialistas, e eu fiquei bastante intrigada sobre que caminho seguir.

Recorri à literatura sobre o tema e, já que eu tenho acompanhado ao longo dos anos o trabalho da Prof. Dorothy Leonard e da APQC, uma instituição norte-americana com ênfase em produzir estudos sobre a Gestão do Conhecimento, busquei reunir ferramentas que pudessem ajudar aos gestores ou analistas de conhecimento a identificar esses especialistas, muitas vezes escondidos nas teias organizacionais. Muitos destes profissionais nunca haviam sido formalmente reconhecidos, mas já eram “os caras” a quem as equipes recorriam na “hora do sufoco”.

A primeira ferramenta que usamos visava suportar um bate-papo com os gerentes de projetos e/ou de departamentos que pudesse revelar quem eram os “diamantes” de cada equipe (um pequeno diagnóstico). Tratava-se de um roteiro semi-estruturado de entrevista que podia gerar oportunidades a ambos (gerente e analista) de tirar conclusões interessantes sobre cada membro do time, como se vê a seguir.

ROTEIRO PARA IDENTIFICAÇÃO DE ESPECIALISTAS

1. Na sua opinião, quem é o seu especialista na equipe? Por que esse nome lhe veio à cabeça?
2. Que conhecimentos e habilidades ele detém que o tornam especial para o seu time?
3. Quando foi a última vez que sua atuação foi crucial para solucionar um problema crítico para a equipe?
4. Se ele deixasse a empresa amanhã, alguém poderia substituí-lo? Quem? Por que? Em quanto tempo? Com que nível de proficiência?
5. Qual a senioridade deste profissional? Existe alguma perspectiva de aposentadoria em curto prazo (em até dois anos)?
6. Já pensou no quão grave seria para você perder esse profissional? E se você não tivesse um substituto à altura na equipe, o quão grave seria a perda dele?
7. O quão urgente você entende que é necessário preparar um substituto para esse profissional? Como você acha que se daria essa preparação?

Ao longo da conversa, era importante ressaltar para o gestor que o profissional que buscávamos identificar era aquele que faz a diferença, que tem conhecimentos profundos sobre os processos e projetos de sua gerência, que é capaz de orientar os demais e que não se furta a atuar quando necessário, mesmo que esteja sobrecarregado. Infelizmente, na maioria das vezes, esse é o profissional que dá conta de um número maior de tarefas e, por esse motivo, as pessoas esquecem que precisam prover um backup para suas atividades. Há ainda os que preferem trabalhar sozinhos, ou que não têm muita paciência para formar outros colegas. Esses são os que mais atrapalham o fluxo das tarefas da gerência, quando precisam se ausentar por qualquer motivo.

Uma dica para o analista que está conduzindo a entrevista: você não precisa cumprir todo o roteiro, realizando todas as perguntas na ordem em que foram formuladas. A depender da forma como você iniciou o bate-papo, pode ser que as respostas comecem a surgir naturalmente a partir já da primeira pergunta. Se você puder adiantar-se e incluir as perguntas ao longo da conversa, sem que seja necessário fazer um corte na fala do gestor, melhor.

Com base nas respostas recebidas, o analista/gestor do conhecimento pode orientar o entrevistado a agir para preservar o conhecimento estratégico e reter o profissional, identificando oportunidades para implantar outras ações de desenvolvimento humano e gestão do conhecimento para todo o time. Realizamos algumas entrevistas desse tipo naquela época até nos depararmos com uma outra questão, que abordo na sequência.

Será que sabemos o que são ESPECIALISTAS?

Podemos de fato usar várias definições para pensar a respeito. Na internet, encontramos as seguintes:

1. Um especialista, ou perito, é uma pessoa que se ocupa exclusivamente de um ramo particular de uma ciência, de uma arte etc.
2. O título de especialista é dado a profissionais que concluem o curso de pós-graduação lato senso nas referidas áreas.
3. O especialista é a pessoa que se consagra, com particular interesse e cuidado, à determinado assunto e/ou habilidade.
4. É a pessoa que se dedica a um ramo de sua profissão.

Diante dessas definições, fica claro porque algumas empresas optam por considerar como especialistas não apenas os pós-graduados, mestres, doutores e pós doutores, mas também aqueles que se dedicam, por anos a fio, a atuar em uma determinada disciplina, implementando melhorias nos processos e projetos nos quais estão envolvidos e, por isso, ganhando reconhecimento de pares, clientes e superiores.

Aliás, o uso de ferramentas de análise de redes sociais pode ajudar os gestores/analistas de conhecimento a revelar experts/líderes informais em equipes que apresentam alto desempenho, mas que, às vezes, não correspondem ao que é desejado pela organização. Mas isso é assunto para outro artigo.

Uma opção que pode ser utilizada para a identificação de especialistas dentre os membros de uma equipe é a ferramenta para Mapeamento Analítico de Especialistas (ou Subject Matter Experts — SMEs). Para tal, nos baseamos no trabalho de LANDON, 2002.

Em primeiro lugar, é preciso que o analista/gestor do conhecimento estimule o gerente da equipe que se pretende conhecer a dizer qual a missão daquela equipe, o que se espera dela. Não é preciso que você chegue numa declaração (statement) elaborada, mas que ele ao menos saiba qual a proposta de valor que sua equipe pretende entregar. Pode ser algo do tipo:

1. “Atuar com uma referência na solução de problemas de engenharia de equipamentos para organização”;
2. “Ser o centro de suporte para solução de problemas de manutenção de equipamentos”;
3. “Planejar soluções em marketing e vendas para os produtos/projetos da organização”.

Esta etapa é importante para que seja possível definir em conjunto (gestor da equipe + analista de conhecimento) quais as competências esperadas para os especialistas daquele time. No exemplo apresentado neste artigo, no qual analisamos uma equipe que era o suporte na holding para as unidades de negócio fora do país sede, as competências avaliadas pelos gestores daquela equipe eram:

1. Possuir domínio exclusivo sobre um determinado assunto técnico;
2. Possuir domínio exclusivo sobre um determinado contexto de atuação;
3. Possuir grande rede de relacionamento dentro da organização;
4. Possuir grande rede de relacionamento fora da organização;
5. Possuir muita experiência em projetos multidisciplinares;
6. Possuir atuação chave em atividades críticas.

Essas foram as competências definidas pelos gestores, ainda que posteriormente tenhamos mudado a forma de descrevê-las para algo como “Capacidade de aplicar seus conhecimentos em determinado assunto técnico com prontidão e efetividade”.

O gestor da equipe deverá ser conduzido pelo analista de conhecimento de modo a definir pesos para cada competência em função da contribuição para o alcance da proposta de valor daquele time. Os pesos podem variar entre 1, 3, 5 e 7, da menos para a mais importante. A análise para cada colaborador consistiu em pontuar 0 (não) ou 1 (sim) para cada competência e o resultado foi o Impacto da Perda do Conhecimento de cada colaborador, conforme a fórmula:

onde:

IPK = Impacto da Perda de Conhecimento;

Cx = competência avaliada;

PCx = peso relativo daquela competência.

No caso da equipe estudada, havia uma preocupação muito grande dos gestores com o nível de senioridade de cada colaborador e a perspectiva iminente de aposentadoria que apresentavam. Por esta razão, definimos uma pontuação para o tempo que cada colaborador tinha para se aposentar, conforme a seguir:

• até 1 ano — 5 pontos;
• de 1 a 2 anos — 4 pontos;
• de 2 a 3 anos — 3 pontos;
• de 3 a 4 anos — 2 pontos;
• mais de 4 anos — 1 ponto.

Essa pontuação relacionava-se ao nível de criticidade em relação à perda daquele profissional e à dificuldade de transferência de parte do conhecimento destes especialistas, em função de um tempo mais curto para realizar ações de gestão do conhecimento. Não tínhamos acesso ao tempo de contribuição previdenciária de cada colaborador, o que nos levou a perguntar a cada um deles quanto tempo eles ainda precisavam trabalhar até se aposentar. Confesso que essa pergunta causa uma certa estranheza nos colaboradores, e deve ser feita com cuidado.

Assim, chegamos ao Fator de Risco Total, dado pela fórmula:

Dessa forma, a equipe foi analisada e recebeu os pontos dados pelos gestores, conforme a tabela 1 a seguir.

Elaboração própria, nomes fictícios

Um exercício interessante foi submeter a avaliação à própria equipe para identificar diferenças de percepção entre técnicos e gestores, já que, ainda que se tratando de um método analítico, essa análise possui um certo grau de subjetividade, conforme tabela 2.

Entendemos que os profissionais avaliados podem ser subestimados ou superestimados pelos gestores. E o mesmo pode acontecer com a sua autoavaliação, eles podem se subestimar ou se superestimar. Isso acontece por vários motivos. No caso de profissionais mais introspectivos, que falam menos das suas entregas, e que não costumam ser tão próximos dos gestores, é natural que eles não os conheçam tão bem. No caso da autoavaliação de cada colaborador, vimos que eles se subestimam quando não querem ser envolvidos em atividades de preparação de substitutos e se superestimam quando entendem que sua competência não está sendo reconhecida adequadamente. Algumas dessas diferenças foram importantes para mostrar aos gestores que, em alguns aspectos, eles subestimavam ou desconheciam as competências de sua equipe e que muito ainda poderia ser feito com aquele time. As conclusões dessa fase de análise precisam ser tomadas com bastante critério e cuidado e fazer um double-check com os entrevistados pode ser útil.

Elaboração própria, nomes fictícios.

O resultado apresentado em ambas as tabelas mostrou o profissional que merecia ser retido e que era reconhecido por todos — gestores e equipe — como a espinha dorsal daquele time, além daqueles que poderiam ser envolvidos em iniciativas de gestão do conhecimento.

A partir da identificação dos profissionais que seriam perdidos num curto espaço de tempo, foi possível detalhar quais os conhecimentos representavam o maior risco de perda para equipe, quais deles trariam o maior impacto para o negócio e o que era possível fazer em cada caso.

Como desenvolver os profissionais que optaram pela carreira técnica como especialistas?

Na mesma diretoria, tivemos o desafio de desenvolver pessoas que optaram por seguir uma carreira técnica de especialização, conhecidos no mercado como Subject Matter Experts (SMEs). Eu também já ocupei formalmente esse papel, liderando projetos, prestando consultoria interna, disseminando conhecimento e orientando pessoas.

Acreditava-se, na indústria em que eu atuo, que uma pessoa precisava atuar mais ou menos 10 anos em uma determinada área para, então, apresentar proficiência de modo a encarar a responsabilidade de ser um consultor interno.

E, naquela época, há mais ou menos uns dez anos, a indústria passava por uma crise que envolvia diversos fatores:

• Envelhecimento e aposentadoria de muitos SMEs;
• Grande gap de contratação de pessoas provocada por crise econômica, durante um bom período no Brasil;
• Recrutamento de bons profissionais brasileiros recém-formados por empresas no exterior;
• Falta de interesse dos jovens na atuação nesta indústria.

Sendo assim, a nossa equipe se perguntava: de onde sairão os especialistas se as pessoas não têm mais interesse em atuar neste segmento e cada vez temos menos profissionais formados para tal?

Tivemos acesso a um conjunto de profissionais indicados por seus gestores e realizamos uma análise criteriosa de seu perfil e currículo profissional. Para tal, eu e minha equipe analisávamos as proficiências exigidas organizacionalmente desses profissionais e, a partir da comparação entre um autodiagnóstico e uma análise feita por seu superior, preparávamos um plano de Desenvolvimento, que envolvia várias ações de gestão do conhecimento e treinamento.

Somava-se a isso o perfil profissional que Dorothy Leonard e sua equipe enxergavam para um especialista e que eu reproduzo a seguir (Leonard, Swap e Barton, 2015), que nos norteou sobre que outros aspectos precisávamos ajuda-los a desenvolver.

Dimensões Cognitivas dos Especialistas

1. Competências críticas — habilidades analíticas e de processo:

a. Técnicas;

b. Gerenciais;

2. Perspectiva sistêmica — compreensão geral do que o trabalho cobre — não apenas partes dele:

a. Técnica;

b. Organizacional;

3. Consciência contextual — conhecimento sobre diferentes tecnologias ou situações de clientes; capacidade de separar sinais de ruídos e fazer distinções sutis.

4. Reconhecimento de padrões — especialmente aqueles frequentemente encontrados.

Dimensões Comportamentais dos Especialistas

5. Networking — extensão e profundidade da rede profissional;

6. Habilidades interpessoais — capacidade de colaborar, negociar, motivar e lidera;

7. Comunicação — capacidade de apresentar resultados na forma exigida pelo cargo;

8. Tomada de decisão rápida e sábia — capacidade de tomar decisões rapidamente, mas com atenção às suposições;

9. Diagnóstico e busca por dicas — diagnóstico especializado; capacidade de extrapolar soluções possíveis a partir de dados parciais; capacidade de buscar ativamente pistas que possam indicar um padrão familiar.

Enquanto analisávamos cada profissional indicado, fomos informados de que nenhum deles deixaria de estar elegível a posição de especialista, a não ser se seu perfil tendesse para a carreira gerencial. Ainda assim, se durante o processo, algum deles percebesse que aquela não era a direção que gostariam de seguir, poderiam migrar para a carreira gerencial a qualquer momento (aconteceu duas vezes ao longo do período em que eu os acompanhei de perto). Sendo assim, tínhamos clareza de que estaríamos lidando com profissionais com níveis de proficiência diferentes (uns bem mais maduros do que os demais) e sabíamos que alguns deles iam precisar de mais apoio do que os demais.

Para que seja possível compreender essa diferença, vamos analisar juntos uma competência comportamental: a capacidade de comunicar-se de maneira eficaz. Essa competência pode ser descrita desta forma, em função da proficiência:

Fonte: ALLES, Martha. Diccionario de Competencias — La trilogía (Las 60 competencias más utilizadas). Buenos Aires: Granica, 2012. Tradução da autora.

Entendendo que o nível D era o mais básico, e que nenhum dos candidatos encontrava-se neste nível, percebemos que tínhamos candidatos no nível A e outros no nível B. Consideramos a diferença entre os níveis da seguinte forma:

Nível A — consegue atuar com maestria e ainda orientar os demais;

Nível B — consegue atuar bem de forma autônoma;

Nível C — consegue atuar bem, desde que recebendo suporte e orientação;

Nível D — possui conhecimentos e competências básicos para atuar, e precisa de muito suporte e orientação.

Sendo assim, consideramos que a adoção da prática de Mentoria entre os mais e os menos experientes seria possível, uma vez que a diferença de proficiência entre eles não era muito grande e eles haviam sido selecionados para atuar no mesmo domínio de conhecimento.

Percebemos que tanto gestores quanto especialistas possuíam muitas dúvidas quanto às práticas que Gestão de Conhecimento que poderíamos ter adotado (Mentoria, Coaching e Tutoria). Para facilitar a sua compreensão, desenvolvemos um estudo comparativo que fosse capaz de mostrar, visualmente, quais as diferenças.

Classificação elaborada em parceria com Rachel Macedo e Carine Morrot, em 2014.

Sendo assim, passamos a esclarecer a esses SMEs, qual a prática adequada para cada situação, montando Planos de GC específicos para o tratamento de cada lacuna que se queria suprimir.

É claro que reconhecemos que existem outras formas que não as mencionadas para disseminar esse conhecimento. Um profissional experiente que conduza workshops, participe de grupos de trabalho, que se envolva em círculos de aprendizagem para orientar outros profissionais, que seja acessível e atenda a diversas áreas da organização, está fazendo da gestão do conhecimento um meio para alcançar seus objetivos e realizar o seu propósito profissional.

Finalmente, gostaria de deixar algumas provocações para ouvir a opinião de vocês:

1. Já que estamos vivendo um momento em que algumas profissões estão desaparecendo e outras muito diferentes, surgindo, quanto tempo teremos para nos desenvolver até que sejamos considerados SMEs em algum assunto?
2. Em curto prazo, teremos SMEs atuantes nas organizações ou seremos todos generalistas que buscam auto aprendizado a medida de que necessitamos de um novo conhecimento?
3. Como as organizações devem fomentar o aprendizado dos seus empregados?
4. Ao reconhecer e incentivar àqueles que se especializam formalmente, as empresas desestimularão aqueles que buscam conhecimento informalmente?

Gostaria de ouvir a sua opinião nos comentários. Até o próximo artigo.

Referências

ALLES, Martha. Diccionario de Competencias — La trilogía (Las 60 competencias más utilizadas). Buenos Aires: Granica, 2012.

CALDAS, Carlos; O’CONNOR, James T.; ELKINGTON, Richard. RR292–11 — Transferring Experiential Knowledge from the Near-Retirement Generation to the Next Generation. Construction Industry Institute: The University of Texas at Austin, 2014.

LANDON, Jerry. A Briefing on Knowledge Retention — Capturing Knowledge before or walks out the door. TVA University, 2002.

LEONARD, Dorothy. Wellsprings of knowledge — Building and Sustaining the source of innovation. Harvard Business School Press, 1998.

LEONARD, Dorothy; SWAP, Walter. Deep Smarts — How to cultivate and transfer enduring business wisdom. Harvard Business School Press, 2005.

LEONARD, Dorothy; SWAP, Walter; BARTON, Garvin. Critical knowledge transfer — Tools for managing your company’s deep smarts. Harvard Business School Press, 2014.

O’DELL, Carla; HUBERT, Cindy. The New Edge in Knowledge: How Knowledge Management is Changing the Way We Do Business. John Wiley & Sons, Inc. 2011.

Este artigo foi construído a partir de outros dois artigos da autora publicados originalmente no LinkedIn.

Raquel Balceiro é Doutora em Engenharia de Produção com especialização em Gestão do Conhecimento, é professora da Pós-graduação Lato Sensu em Gestão do Conhecimento (MBKM) do CRIE — COPPE/UFRJ, e ministra as disciplinas “Mapeamento do Conhecimento” e “Capital de Ecossistema”.