Comunidades de Prática: insights sobre o que são e como implementá-las
Por Raquel Balceiro, D.Sc.
Imagine que você é um profissional de uma área específica da sua organização (corporativa, como Recursos Humanos, Serviços Compartilhados, Tecnologia de Informação e Comunicação, Compliance, Finanças, Planejamento Estratégico, ou de negócios, como Vendas, Logística, Atendimento ao Cliente) e recebeu a encomenda de criar uma comunidade de práticas para auxiliar na disseminação de conhecimentos, no desenvolvimento e na criação de conhecimento organizacional entre os profissionais que se relacionam direta ou funcionalmente com a sua área. Você resolve então procurar a gerência responsável pela Gestão do Conhecimento e eles iniciam a conversa trazendo alguns conceitos. Vamos a eles?
I. Comunidade de Prática (CoP) x Comunidade de Interesse (CoI)
Dentre as várias ferramentas tecnológicas disponíveis na sua organização, sua pergunta inicial na conversa, a equipe de Gestão do Conhecimento informa que algumas são mais aderentes ao conceito de Comunidade de Interesse e que outras, ao de Comunidade de Práticas. Compreendendo que essa não foi a pergunta correta, você então se questiona mais uma vez: qual a diferença principal entre as duas?
As comunidades de interesse são grupos de pessoas que se reúnem presencial ou virtualmente para compartilhar informações e discutir assuntos e atividades do seu interesse sem que, necessariamente, participem ativamente nesse assunto e atividades. Por exemplo, numa organização pode haver uma Comunidade de Interesse sobre Aspectos de Saúde e Bem-estar, sem que necessariamente os participantes sejam médicos, psicólogos ou profissionais de saúde do trabalho. Ou também uma Comunidade de Interesse sobre Cinema, sem que os envolvidos sejam autores, diretores, dubladores, cenógrafos etc. Ou uma Comunidade de Interesses sobre Comida Nordestina, sem que os profissionais sejam cozinheiros ou chefs, e sim amantes de comida nordestina naquela localidade. Ou ainda sobre Assédio, pelo simples fato de que as pessoas passaram a considerar esse um tema relevante.
Já uma Comunidade de Prática (CoP) pode ser definida como um grupo de pessoas (comunidade de interesse) que se reúnem para compartilhar, aplicar e produzir conhecimento sobre um determinado tema ou disciplina em prol de um propósito comum, deixando um legado para a organização. Em alguns casos, essas Comunidades de Prática podem orientar a formação de profissionais mais inexperientes, ajudando-os a construir sua trilha de desenvolvimento, indicando cursos, treinamentos, congressos e iniciativas de Gestão do Conhecimento que podem lhes ser úteis.
Segundo a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC), a Comunidade de Prática é um grupo de pessoas que compartilham um interesse ou de um problema que enfrentam regularmente e que se unem para desenvolver conhecimento de modo a desenvolver ou aprimorar uma prática em torno desse tópico.
Etienne Wenger e Jean Lave cunharam o termo e os conceitos de uma Comunidade de Prática (Community of Practice — CoP) enquanto realizavam um estudo por sobre modelos de aprendizagem. Eles destacam que as Comunidades de Prática se estruturam a partir da natureza relacional do ser humano, que têm, portanto, a necessidade de engajamento e envolvimento em atividades de grupo.
Para esses autores, as comunidades de prática são formadas voluntariamente por pessoas que se envolvem num processo de aprendizagem coletiva num campo de conhecimento: uma tribo que aprende a sobreviver, um grupo de artistas que procuram novas formas de expressão, um grupo de engenheiros que trabalham em problemas semelhantes, um grupo de alunos novatos definindo a sua identidade na escola, uma rede de cirurgiões explorando novas técnicas, uma reunião de gestores iniciantes ajudando-se mutuamente. Em resumo, as comunidades de prática são grupos de pessoas que partilham uma preocupação ou uma paixão por algo que fazem e aprendem como fazê-lo melhor à medida que interagem regularmente.
E por demandarem uma participação voluntária, o que as torna bem-sucedidas ao longo do tempo é a sua capacidade de gerar entusiasmo, relevância e valor suficientes para atrair e envolver membros. Embora diferentes elementos como o apoio à gestão ou a necessidade de resolução de um problema urgente possam inspirar uma comunidade, nada pode substituir esta sensação de vitalidade e aprendizado entre os membros.
Para esclarecer, a imagem a seguir mostra bem como os dois tipos de Comunidades se diferenciam e se complementam.
II. Definição do propósito da CoP
Há que se deixar claro que a CoP não existe apenas para reunir pessoas que tenham interesses comuns. Prioritariamente, ela existe para produzir conhecimento coletivo e, na melhor das hipóteses, organizacional, ou seja, um conhecimento que possa ser disseminado e reaproveitado pelos participantes. Então, é importante definir o propósito da Comunidade antes do seu lançamento para entender claramente qual o valor que ela vai entregar para a organização e como a organização poderá se valer dela para amplificar conhecimentos úteis a um grupo de pessoas.
As comunidades de prática normalmente surgem a partir de uma rede social preexistente que já reúne um grupo de indivíduos conectados por um interesse comum e que se juntam em torno desse propósito. É natural que ao longo do tempo, esse objetivo comum vá se transformando e sendo remodelado pelo grupo, em função de suas necessidades e das demandas da organização. Segundo Wenger, McDermott e Snyder (2002), “mudanças na organização influenciam a importância relativa da comunidade e colocam novas demandas sobre ela. Como as comunidades são construídas em redes existentes e evoluem além de qualquer projeto em particular, o objetivo do design da CoP não é impor uma estrutura, mas ajudar a comunidade a se desenvolver”.
O propósito das Comunidades de Prática está intrinsecamente relacionado com o desejo de compartilhar conhecimento de seus integrantes. Para GARFIELD (2020), o motivo pelo qual as pessoas compartilham conhecimento está relacionado a três necessidades básicas: Entender como, testar hipótese, disseminar e criar itens de conhecimento. Ele resumiu estas necessidades na figura abaixo.
Particularmente, quando eu preparo os Business Cases de projetos de Gestão do Conhecimento que envolvam ações de compartilhamento, gosto de utilizar os conceitos de Davenport e Prusak (2003), sobre as motivações que levam as pessoas a compartilhar seu conhecimento. De forma natural, a transmissão de conhecimentos no ambiente de trabalho ocorre de três maneiras:
1. Para obter reciprocidade
Quando a pessoa passa o conhecimento a outra na expectativa de que, um dia, receba em troca um conhecimento do seu interesse.
2. Para construir sua reputação
Quando o profissional que dissemina o conhecimento preza o fato de ser visto como uma pessoa que é detentora de conhecimento relevante para a organização.
3. Por conta de uma ação altruísta
Quando a pessoa realmente gosta de ajudar sem exigir nada em troca.
Para resumir, elaborei a imagem a seguir.
A vantagem de se estar em uma Comunidade de Prática é justamente a de poder ouvir diferentes perspectivas em torno de um problema, pois não se está limitado ao conhecimento do Especialista (Subject Matter Expert — SME). Davenport e Prusak (2003) ressaltam que as pessoas julgam a informação e o conhecimento que recebem com base em que os transmite e, por isso, muitas vezes desprezam o conhecimento que um novato tenta aportar em uma discussão justamente porque ele ainda não construiu a sua reputação entre seus pares. No entanto, quando se trata de uma CoP, todo e qualquer integrante tem liberdade para sugerir alternativas, levantar hipóteses ou contar de situações que já tenha vivido e que apresente semelhança com o problema em questão. É claro que, na maioria das vezes, não se tem tempo para ler todos os comentários, e que selecionamos o que pensamos ter valor em função da reputação do remetente. Mas uma CoP atenta saberá considerar boas ideias, mesmo que elas não tenham vindo dos especialistas do grupo. É preciso garantir segurança psicológica para que todos sintam-se à vontade para colaborar.
III. Seleção dos participantes ou membros de uma CoP
A seleção de membros para uma Comunidade de Prática se dá em função do interesse comum que há entre eles, seja uma disciplina, um campo de conhecimento, ou tema, que pode possuir uma abrangência mais restrita ou mais ampla. Normalmente, a escolha se dá pelo propósito da criação da CoP. A imagem a seguir pode mostrar de que forma isso acontece.
Vamos imaginar que a CoP em questão fosse sobre Compliance, que é uma função de apoio, e que estivéssemos dispostos a envolver embaixadores de integridade espalhados por toda a organização, mas com níveis distintos de conhecimento sobre o assunto. A escolha dos membros poderia ser por meio da indicação dos superiores daquela área em função de critérios estabelecidos pela coordenação da Comunidade: engajamento e interesse no tema, integridade pessoal, postura respeitável entre os colegas, sendo capaz de estabelecer boa comunicação e um ambiente de confiabilidade, reconhecimento de sua atuação pelos gestores, conhecimento dos processos de sua área. E é claro que, neste caso em questão, o interessado deveria passar por um Background Check de Integridade, que é o pré-requisito para atuar em funções relacionadas ao Compliance.
Entenda que não há um critério com maior peso do que o outro neste caso, mas quando você for priorizar a sua escolha, pode estabelecer uma tabela de priorização de critérios.
IV. Engajamento dos membros de uma CoP
A palavra engajar vem do francês engager, que significa levar alguém a se dedicar a algo ou dedicar-se a uma causa. Ela significa comprometer, empenhar-se e, portanto, engajamento tem a ver com participação ativa em algo, ou seja, comprometimento, compromisso, envolvimento, dedicação, relacionando-se à afetividade, satisfação e motivação.
Segundo ROHR (2022), “no âmbito empresarial, engajamento é a ligação afetiva da pessoa com o negócio e é resultado de suas experiências dentro da organização. Essas experiências englobam aspectos desde sua relação com líderes e pares, como ela se projeta em relação ao futuro e como se sente com o papel que exerce hoje”.
Para gerar engajamento entre os membros de uma CoP, nada melhor do que trazer propósito, missão e acordos bem estabelecidos. Normalmente, o que causa nas pessoas a vontade de fazer parte é a participação inicial de indivíduos notáveis, com os quais se sabe previamente que se poderá aprender e trocar conhecimento, e que são hábeis em estabelecer um ambiente de segurança psicológica nos quais os demais participantes se sentem à vontade para perguntar, sugerir, trazer novas ideias e desafiar o status quo, sugerindo novos caminhos.
Alguns acordos estabelecidos entre os membros de uma comunidade dão pistas de como esse engajamento se revela, ainda mais quando são consistentemente cumpridos por todos. A troca respeitosa de mensagens, a colaboração permanente e, principalmente, o fato de nunca deixar uma dúvida sem resposta em um período de 24 horas, seja pela coordenação da CoP ou pelos pares que dela fazem parte.
Há que se considerar que Wenger, McDermott e Snyder (2002) ressaltam que, “como as comunidades de prática são voluntárias, o que as torna bem-sucedidas ao longo do tempo é sua capacidade de gerar entusiasmo, relevância e valor suficientes para atrair e engajar os membros. Embora muitos fatores, como o apoio da gestão ou um problema urgente, possam inspirar uma comunidade, nada pode substituir essa sensação de vivacidade” (grifos nossos). Ainda que mesmo que um participante seja indicado pelo seu superior, e tenha reconhecimento pela sua atuação, se ele não estiver disponível e aberto para participar da comunidade, ele não o fará. Por isso os autores mencionam que a participação é voluntária.
É importante considerar também a cultura de conhecimento estabelecida pela organização. Quanto mais alinhadas as pessoas estão desta cultura de conhecimento, mais fácil é o compartilhamento e a troca. Segundo Davenport e Prusak (2003), “pessoas que compartilham da mesma cultura de trabalho podem comunicar-se melhor e transferir conhecimento de forma mais eficaz do que aquelas que não têm uma cultura comum”.
Há que se entender, no entanto, que os indivíduos que participam de uma CoP costumam ter diferentes níveis de participação, justamente porque o seu interesse na Comunidade é diferente. Como nos contam Wenger, McDermott e Snyder (2002), “costumávamos pensar que deveríamos encorajar todos os membros da comunidade a participar igualmente. Mas como as pessoas têm diferentes níveis de interesse na comunidade, essa expectativa é irreal”, o que nos leva a crer que é razoável termos grupos distintos de indivíduos com níveis de engajamento diferentes. Na literatura, costumamos encontrar três grupos distintos, que os autores supracitados resumiram em:
a. o grupo que lidera e coordena as atividades da CoP, restrito a um grupo pequeno de 10 a 15% dos indivíduos, que é o coração da Comunidade;
b. o grupo de integrantes ativos, que participam regularmente das reuniões e ocasionalmente dos fóruns da comunidade, mas sem a regularidade ou intensidade do grupo central. O grupo ativo também é bem pequeno, outros 15% a 20% da comunidade;
c. o grupo de membros periféricos, que raramente participam. Em vez disso, eles ficam à margem, observando a interação do núcleo e dos membros ativos. Alguns permanecem periféricos porque sentem que suas observações não são apropriadas ou não possuem nenhuma autoridade no assunto. Outros não têm tempo para contribuir mais ativamente.
V. Dinâmica de funcionamento de uma CoP
Ainda que a CoP seja constituída a partir de uma ferramenta tecnológica, por meio da qual os participantes se comunicam de forma síncrona ou assíncrona, há que se prever espaços de encontro presencial. São esses momentos que servem para “afinar os instrumentos” e aproximar as pessoas. Sempre que esses encontros são realizados, os integrantes das CoPs acabam por ter a oportunidade de mapear pessoas que podem ajudá-los em problemas específicos. Nada como a possibilidade de juntar um rosto e uma voz a um nome na tela.
Quando instituímos a Comunidade de Prática de Gestão do Conhecimento na organização da qual faço parte, entendemos que seria vantajoso para o grupo conhecer as boas práticas conduzidas por líderes de Gestão do Conhecimento de outras áreas de negócio. Por isso, decidimos realizar encontros para Benchmarking Interno trimestralmente, nos quais eram apresentados 2 a 3 práticas por estes líderes, de tal forma que toda a Comunidade de praticantes tivesse a oportunidade de tirar suas dúvidas e esclarecer pontos nebulosos. Todos os encontros duravam em torno de meio período e eram seguidos por um almoço em grupo, no qual as pessoas podiam perguntar sobre os detalhes não contados de cada iniciativa. Frequentemente, víamos os líderes expondo os percalços que tinham atravessado nestes momentos mais descontraídos.
Para Davenport e Prusak (2003), “em qualquer encontro, é necessário deixar espaço para conversar. O ato de conversar jamais deveria ser encarado como uma atividade extra-trabalho, a ser desenvolvida apenas no momento de lazer”. A transferência de conhecimento, quando realizada em reuniões face a face e por meio de narrativas, torna-se extremamente eficiente e deve ser incentivada.
Para cada finalidade que as reuniões forem concebidas, é importante estabelecer o meio correto para a realização dos encontros, se presenciais ou virtuais e se um modelo híbrido é razoável em algum fim. O Centro de Referência em Inteligência Estratégica efetuou a tradução de uma tabela de um artigo da McKinsey & Company (2022), na qual são apresentados os formatos que a maioria das organizações vem adotando para suas reuniões neste pós-covid19. O link para o artigo encontra-se nas Referências.
VI. Iniciativas de Gestão do Conhecimento que compõe uma CoP
As CoPs são, na maior parte das vezes, estruturadas a partir de uma taxonomia de conhecimentos.
Segundo Alvares, “o termo taxonomia tem sua origem no grego Táxis (ordem) e Nomos (lei, norma) derivou-se de um dos ramos da Biologia que trata da classificação lógica e científica dos seres vivos, fruto do trabalho do médico e botânico sueco Carolus Linnaeus, com sua Biologia Sistemática. No contexto da Ciência da Informação, taxonomia é um sistema para classificar hierarquicamente e facilitar o acesso à informação. A taxonomia é definida como a teoria prática da classificação”. Alvares destaca que o objetivo primário da Taxonomia é prever uma relação entre termos e conceitos, na qual os termos localizados nos níveis mais baixos representam os aspectos mais específicos do conteúdo.
Ter uma taxonomia construída previamente ajuda a organizar os itens de conhecimento (Boas Práticas, Lições Aprendidas e Pontos de Alerta/Atenção) que serão gerados e arquivados nas bases da CoP. Aqui, não se recomenda a Folksonomia neste caso por duas razões: para que os integrantes classifiquem os artefatos nos mesmos tópicos, ao invés de criarem tags específicas e diferentes cada vez que vão disseminar um item de conhecimento, e também para não sobrecarregar o grupo de coordenação central com a tarefa de uniformização dos termos cada vez que alguém fizer uma postagem diferente do original (por exemplo, Gestao_do_conhecimento ao invés de GestãodoConhecimento).
Além da taxonomia, a CoP tem um enorme valor quando possui um fórum de discussão no qual as conversas possam ser estruturadas e facilmente recuperadas por tópicos. Isso ajuda os participantes a encontrarem soluções para problemas semelhantes que tenham sido anteriormente debatidos entre eles. É interessante quando os integrantes da CoP acordam entre si um prazo máximo para auxiliar os demais colegas. Em algumas comunidades a que tive acesso, o prazo estabelecido variava de 24 a 48 horas, do momento em que a dúvida era postada na comunidade, ao momento em que alguém postava uma mensagem que desse uma pista de alternativa de solução para o problema.
Eventos de coleta de Boas Práticas, Lições Aprendidas e Pontos de Alerta/Atenção são também excelentes momentos de esclarecimento entre os membros da Comunidade, podendo ocorrer virtual ou presencialmente. O detalhamento desses encontros e o passo-a-passo para realizá-los pode ser encontrado nos meus artigos disponíveis na seção das referências.
É comum que as CoPs possuam Páginas Amarelas, que são diretórios nos quais encontram-se os perfis profissionais dos integrantes das CoPs e suas competências. Esses diretórios facilitam a busca por especialistas em determinado assunto técnico e podem ajudar na requisição de um Subject Matter Expert (SME) em emergências. Sendo assim, é importante que a CoP conte também com o Mapeamento de Competências para facilitar a escolha das competências pelos participantes no momento da sua auto atribuição.
Adicionalmente, as CoPs podem ter blogs e/ou wikis, este último para o caso de co-criação de conhecimento de modo assíncrono. Os wikis são excelentes ferramentas para revisão de documentos como Normas, Manuais, Procedimentos, e têm o benefício de envolver especialistas, profissionais experiente e novatos na mesma tarefa e com o grau de engajamento que quiserem ter. Em mapeamento de competências efetuado entre os membros de uma equipe que dispunha de um wiki para a revisão de seus normativos, foi possível perceber a aceleração dos conhecimentos dos novatos em função do envolvimento formal e direto com essa tarefa.
Wenger (2005) apresenta um resumo de todas as possibilidades de interação na figura a seguir.
VII. Ferramentas de mercado que podem suportar as CoPs
Existem inúmeras ferramentas que podem ser utilizadas com o propósito das iniciativas de Gestão do Conhecimento listadas na seção anterior. A maior dificuldade dos gestores de conhecimento que atuam na coordenação das Comunidades é encontrar uma maneira de integrá-las de forma que os participantes não precisem sair do ambiente da Comunidade para encontrar ferramenta que os atenda em outra finalidade. Sendo assim, algumas empresas têm optado por estabelecer um “portal” de entrada na qual integrem essas ferramentas, que recebe a chancela da Comunidade de Prática. É possível ter também um ambiente que integre diversas Comunidades de Prática e que ajudem aos participantes a conhecer outras comunidades que possam ser de seu interesse. No entanto, é recomendável que a entrada nas Comunidades não seja automática, e que o participante seja orientado a participar apenas das Comunidades nas quais acredite que irá participar e contribuir de modo relevante.
A seguir, apresento uma lista, não exaustiva, com algumas ferramentas que possam servir para algumas das iniciativas de Gestão do Conhecimento das CoPs.
Ferramenta e Finalidade
Google Drive
Possibilita o compartilhamento de documentos.2. Dropbox
Possibilita o compartilhamento de documentos.3. Sharepoint
Possibilita o compartilhamento de documentos.4. Google Meet
Ferramenta que possibilita as reuniões síncronas; e o compartilhamento de documentos via chat, enquanto a reunião acontece.5. Zoom
Ferramenta que possibilita as reuniões síncronas; além do compartilhamento de documentos via chat, enquanto a reunião acontece.6. Ms Teams
Ferramenta que possibilita as reuniões síncronas; e
compartilhamento de documentos via chat, além da criação de equipes permanentes de projetos e a sincronização das agendas dos membros das equipes.7. Slack
Ferramenta que permite a criação de canais; o compartilhamento de arquivos, imagens, vídeos e áudios; a organização de mensagens; e a personalização das notificações.8. Miro
Ferramenta para reunião que facilita o trabalho em equipe síncrono e é ideal para encontros de brainstorming ou planejamento, por exemplo. Disponibiliza funcionalidades como a criação de um quadro em branco onde você pode adicionar e organizar diferentes elementos, permitindo aos participantes interagir simultaneamente, fazendo suas contribuições, incluindo e excluindo informações e elementos.9. Asana
Propicia a criação de painéis com listas de tarefas, aprimorando o acompanhamento de projetos e a delimitação das responsabilidades de cada colaborador. Em paralelo, ela possibilita a criação de múltiplos ambientes de trabalho.10. Monday
Plataforma muito utilizada de gerenciamento de projetos na qual é possível: gerenciar projetos; enviar mensagens instantâneas; criar painéis de tarefas; criar o fluxo de trabalho dos projetos; personalizar os campos de atividades; automatizar as tarefas recorrentes.11. Trello
Plataforma de gerenciamento de projetos baseada no método Kanban, que usa colunas e cartões para distribuir tarefas e definir seus responsáveis.12. Google Agenda
Pode-se sincronizar compromissos entre os membros da equipe, facilitando o agendamento de reuniões, eventos e compromissos profissionais.13. Calendário Ms Outlook
Pode-se sincronizar compromissos entre os membros da equipe, facilitando o agendamento de reuniões, eventos e compromissos profissionais.14. Padlet
Ferramenta de curadoria colaborativa de conhecimentos que pode ser utilizada por indivíduos ou times para compartilhar artigos, vídeos, links para documentos na internet, e que está sediada na nuvem, podendo ser acessada por gadgets como celular a qualquer tempo e lugar. O sistema permite criar quadros virtuais, seja para organizar uma rotina de trabalho ou de estudo, por exemplo. A ferramenta também permite compartilhar tudo o que é criado na plataforma com outros usuários do serviço, o que facilita o gerenciamento de trabalho em equipes.15. Del.icio.us
O Del.icio.us é um serviço online desenvolvido para armazenar e visualizar todos os seus sites preferidos diretamente da internet, sem depender de nenhum navegador especificamente e em qualquer computador. Você pode dividir as páginas por categorias de forma organizada, para não se perder no meio de centenas de endereços interessantes.16. Notion
Ferramenta permite que o usuário escreva em um belo espaço limpo, crie seu próprio wiki pessoal ‒ com páginas em camadas infinitas de conteúdo ‒, planeje usando um visual kanban, um calendário ou uma lista simples e, por último, mas não menos importante, capturar seus fluxos de trabalho e registrar tudo criando planilhas e bancos de dados.
Caso o leitor queira saber mais sobre ferramentas de Gestão do Conhecimento Pessoal, sugiro a leitura dos textos do especialista Victor Couto Alves, cujo endereço está nas Referências.
Considerações Finais
Ainda que uma prática relativamente antiga no campo da Gestão do Conhecimento, as Comunidades de Práticas têm um valor considerável para as organizações que praticam a GC de forma sistematizada. Com o avanço das tecnologias, ficou cada vez mais interessante para os praticantes e líderes de gestão do conhecimento organizar o trabalho dos praticantes, de tal modo que eles possam interagir da maneira mais eficiente para criar conhecimento organizacional.
No entanto, há que se ter cuidado com as múltiplas escolhas de ferramentas, pois a existência de vários canais de comunicação entre participantes da mesma Comunidade mais pode confundir do que auxiliar na troca de conhecimentos. Manter enxuto o número de ferramentas disponíveis, mas garantir que elas sejam integradas numa solução única pode ser mais vantajoso do que oferecer múltiplas alternativas ao “gosto do cliente”.
Se você ficou com alguma dúvida, deixe seus comentários abaixo que eles podem me servir de insumo para um próximo artigo. Até lá.
Referências
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Raquel Balceiro é Doutora em Engenharia de Produção com especialização em Gestão do Conhecimento, é professora da Pós-graduação Lato Sensu em Gestão do Conhecimento (MBKM) do CRIE — COPPE/UFRJ, e ministra as disciplinas “Mapeamento do Conhecimento” e “Capital de Ecossistema”.
